Ein Retter der Innenstadt?

Herr Book, 2010 betrug der Umsatz „buchhändlerischer Betriebe“ mit Büchern und Fachzeitschriften 9,73 Mrd. Euro, im vergangenen Jahr 9,88 Mrd. Euro. Was macht Ihre Branche anders, dass sie sich dennoch als Fels in der Brandung behauptet?
Dennis Book: Die Anzahl der Menschen, die ein Buch lesen, ist seit Jahren leider rückläufig, und das ist eine Entwicklung, die uns überhaupt nicht gefällt und gegen die wir uns mit aller Macht stemmen. Seit Jahrzehnten wird das Buch aber auch immer wieder totgesagt, es ist glücklicherweise dennoch nicht totzukriegen. Die Wahrheit ist, dass Thalia nach wie vor sehr erfolgreich am Markt ist, mit wachsenden Marktanteilen und deutlich steigenden Umsätzen. Diese kommen allerdings nicht nur aus dem Bereich Buch, sondern auch von weiteren Sortimenten wie etwa den Spielwaren. Bei Geschenkartikeln sind wir mittlerweile die Nummer eins in den Innenstädten. Wir haben den Anspruch, dass jeder bei uns das perfekte Geschenk findet.

Herr Krömer, nach dem Boom der Pandemie-Jahre steht die Spielwarenbranche unter Druck. Der DVSI-Geschäftsklimaindex prognostiziert für 2025 erneut ein Minus von 2,8 %. Wie fällt Ihre Bilanz für 2025 aus?
Christian Krömer: Auch 2025 ist kein gewöhnliches Jahr gewesen. Die Übernahme der mytoys-Filialen vor zwei Jahren hat uns herausgefordert, letztes Jahr kam der Zusammenschluss mit Thalia. Trotz aller Umstellungen und einem schwierigen Umfeld ist es uns 2025 gelungen, mit einem Ergebnis abzuschließen, mit dem wir wirklich zufrieden sein können. In Lüdenscheid kann man mit Spielzeit by Thalia jetzt sehen, wie wir unsere gemeinsamen Stärken ausspielen wollen, um für Kunden ein tolles Erlebnis zu schaffen.

Was für die Spielwaren gilt, trifft auch die Buchbranche 2025: Bis November lag der Umsatz 2,9 % unter Vorjahr, im Sortimentsbuchhandel sogar bei minus 8,3 %. Womit rechnen Sie?
D.B.: Thalia betrachtet weniger das Kalender-, sondern mehr das Geschäftsjahr. 2024/25 haben wir ein Umsatzplus von rund 14 % erzielt, auf vergleichbarer Fläche von 5 %. Wir schaffen es also, das Buch in den Köpfen der Kunden präsent zu halten.

Das gilt für Thalia, aber nicht für den Gesamtmarkt Buch: Leserzahlen, Buchhandlungen und Neuerscheinungen gehen zurück. Brauchte Thalia mit den Spielwarengeschäften ein zweites Geschäftsfeld?
D.B.: Der Buchhandel ist und bleibt unser Kerngeschäft. Für uns stellt sich daher weniger die Frage, ob wir ein zweites Standbein benötigen, sondern was sich die Konsumenten wünschen, die unsere Innenstädte aufsuchen. Uns ist es ein zentrales Anliegen, lebenswerte Innenstädte und funktionierende Innenstadtökosysteme in Deutschland und in Österreich am Leben zu halten. Schaue ich rückblickend auf unsere Entwicklung, haben wir als Thalia offensichtlich vieles richtig gemacht, weshalb wir auch gewachsen sind, und das deutlich stärker als die Branche. Wir haben Läden mit Atmosphäre geschaffen, in die die Kunden gerne gehen. Und wir verbinden die stationären Läden eng mit dem Online- und Digitalgeschäft. Das ist es, was uns im Buchhandel stark gemacht hat.

Soll dieses Erfolgsrezept nun auf die Spielwarenbranche übertragen werden – obwohl dort andere Spielregeln gelten als im Buchhandel?
D.B.: Diesen konsequenten Omnichannel-Ansatz, den ich gerade beschrieben habe, gibt es in der Spielwarenbranche so nicht. Da erkennen wir einen Bedarf bei den Konsumenten, die ein hochwertiges Spielwarenkonzept mit Ambiente, Beratung und Aufenthaltsqualität wollen. Läden, in die Kinder wie Erwachsene gerne reingehen. Was uns in der Buchbranche erfolgreich macht, übertragen wir jetzt auf die Spielware und adaptieren es, wo nötig.

Die Übernahme von MuKK war der erste Schritt in eigene Spielwarengeschäfte. Was kann der Newcomer Thalia besser als die eta­blierten Händler der Branche?
D.B.: Als Thalia bringen wir zusätzlich zu dem, was Jürgen Budke und sein Team in Münster bieten – nämlich ein atmosphärisches Kinderkaufhaus mit wirklich toller Aufenthaltsqualität –, einen reichweitenstarken Webshop sowie unseren Omnichannel-Ansatz ein. Stationärer Handel und Onlinehandel lassen sich nicht mehr voneinander trennen.
C.K.: Ein wichtiger Aspekt kommt noch hinzu, der sowohl auf Spielwaren Krömer und Toysino als auch auf MuKK zutrifft. Mit dem Thalia-Zentrallager haben wir ganz neue Möglichkeiten. Mussten wir vorher beispielsweise Kunden vertrösten, weil wir ein Produkt erst beim Lieferanten bestellen mussten und keine genauen Aussagen zur Lieferzeit treffen konnten, steht der Artikel jetzt am nächsten Tag zur Abholung im Laden bereit oder wir schicken ihn nach Hause. Auch das ist ein großer Benefit, den man absolut nicht unterschätzen darf.

Reicht der Omnichannel-Ansatz aus? Die Erfahrung zeigt, dass Spielwarengeschäfte in Einkaufszentren oft einen schweren Stand haben.
D.B.: Wir sind davon überzeugt, dass wir für die Innenstädte und Center genau das Richtige bieten, nämlich die Kombination aus einem guten Sortimentsmix, dem Omnichannel-Ansatz in Verbindung mit einem reichweitenstarken Webshop und einem einladenden Geschäft, in dem man gerne Zeit verbringt. Und wir wollen für den Kunden Mehrwerte durch besondere Erlebnisse generieren.
C.K.: Inhabergeführte Geschäfte bestehen auch deshalb in Centern, weil sie mit viel Herzblut geführt werden und eine familiäre Atmosphäre bieten. Das ist auch unser Ansatz. Wir wollen diese individuelle Note und nicht nur Ware in Regalen präsentieren, wie es bisher die Discountkonzepte in den Centern praktizieren. Lüdenscheid zeigt, dass wir eine komplett andere Strategie fahren.

Allerdings, Herr Krömer, brauchten Sie nicht einmal zwei Jahre, bis Sie mit Thalia verhandelten. Familie ist offensichtlich auch keine Garantie.
C.K.: Ein Verkauf von Spielwaren Krömer und Toysino stand für uns nie auf der Agenda. Doch als Thalia auf uns zukam, haben die Gespräche gezeigt, welches Potenzial in einem Zusammenschluss steckt. Es war eine bewusste Entscheidung, weil wir gesehen haben, dass wir gemeinsam mehr bewegen können.
D.B.: Das kann ich bestätigen. Hier sind die Stärken zweier Partner zusammengeführt worden. Die Brüder Krömer bringen absolutes Spielwaren-Know-how und vor allen Dingen Branchenexpertise mit ein, die wir in dieser Form nicht im Haus hatten. Wichtig ist aber auch: Es geht nicht nur um die Integration von Spielwaren Krömer und Toysino in Thalia, sondern auch um die gemeinsame Entwicklung eines komplett neuen Konzeptes, nämlich Spielzeit by Thalia.

Was wurde konkret aus dem Buchhandel auf Spielzeit by Thalia übertragen?
D.B.: Da gibt es viele Beispiele – etwa die persönlichen Kuratierungen und handgeschriebenen Empfehlungen der Mitarbeiter an den Regalen, die der Kunde aus der Buchhandlung kennt. Aus dem Blind Date mit dem Buch ist das Blind Date mit dem Spiel geworden. Click & Collect, Scan & Go, Self-Checkout-Kassen, virtuelle Regalverlängerung und digitale Beratungstools, um das Einkaufen vor Ort so bequem wie möglich zu machen, haben wir ebenfalls integriert. Warme Holzböden und Holzregale, eine dunkle Decke, die mit einer Punktbeleuchtung kombiniert wird, setzen Akzente. Etliche Ladenbauelemente, mit denen wir bei Thalia gute Erfahrungen gemacht haben, sind in die Spielzeit übersetzt worden. Sind wir schon da, wo wir hinwollen? Nein. Aber ich glaube, der erste Aufschlag ist gelungen. Die Erfahrungen der ersten Wochen mit Spielzeit by Thalia in Lüdenscheid zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Auf dieser Basis entwickeln wir das Konzept weiter und verfeinern es.

Wie sehen die nächsten Schritte aus? Werden die Krömer- und Toysino-Filialen an das neue Look & Feel angepasst?
C.K.: Die Sortimente von Toysino und Spielwaren Krömer sind weitgehend gleich. Die Toysino-Geschäfte waren zuvor mytoys-Läden, und uns war von Anfang an klar, dass es nicht ausreicht, diese Standorte einfach zu übernehmen, ein neues Schild anzubringen und darauf zu hoffen, dass es schon funktionieren wird. Diese Einschätzung gilt weiterhin. Es genügt nicht, alle einfach in Spielzeit by Thalia umzubenennen. Vielmehr werden wir die Flächen konzeptionell weiterentwickeln und optimieren sowie ein einheitliches Look & Feel und eine Wohlfühlatmosphäre schaffen. Die Kunden sollen in Oberbayern dieselbe DNA erleben wie in Köln oder in Berlin-Neukölln. Das muss unser Ziel sein. Nur dann werden wir mit Spielzeit nachhaltig erfolgreich sein.

Bis wann soll dieser Prozess abgeschlossen sein?
D.B.: Ich will das bewusst nicht an einem konkreten Datum festmachen, sondern die Frage grundsätzlicher beantworten. Thalia zeichnet sich dadurch aus, dass wir sehr unterschiedliche Formate und Lagen erfolgreich bespielen – von der 80 m² bis zur 5.000 m² Buchhandlung. Wir sind in Nahversorgungszentren wie auf High Streets, in Düsseldorf an der Kö genauso wie in Berlin-Hohenschönhausen oder in Herne auf der Bahnhofstraße.

Was bedeutet das konkret für Spielzeit?
D.B.: Dass wir auch hier Modularität, Variabilität und vor allen Dingen die Dezentralität brauchen. Wir wollen in der Lage sein, ein Spielzeit-Konzept auf einer 150 m² großen Fläche ebenso zu realisieren wie auf 600 oder 2.000 m². Aktuell definieren wir die grundlegenden, markenrelevanten Kriterien für Spielzeit by Thalia. Ab Mitte 2026 werden wir so weit sein, dass wir alle Läden entsprechend umbranden können.

Wird Thalia bei der Expansion im Spielwarenmarkt auch auf das Partnermodell setzen, wie im Buchhandel?
D.B.: Mit Sicherheit werden wir ähnliche Expansionsstrategien wie im Buchbereich verfolgen. Das können klassische Neueröffnungen, aber auch Übernahmen sein. Momentan kommen viele Städte auf uns zu, die sich wieder ein Spielwarengeschäft in der Innenstadt wünschen. Ähnlich wie im Buchhandel wollen wir per­spektivisch der Partner sein für Nachfolgelösungen im inhabergeführten Spielwarensegment. Und irgendwann kann auch ein Partnermodell für Spielwaren interessant werden.

Wie ordnen Sie die Rolle der Thalia Retail Concepts (TRC) ein?
D.B.: Theoretisch ist das natürlich vorstellbar. Jetzt liegt der Fokus aber auf der Integration von Spielwaren Krömer und Toysino und der Expansion im Spielwarenfachhandel.

Thalia erzielt online einen Netto-Umsatz von 338,7 Mio. Euro. Wo entsteht der Umsatz heute eigentlich?
D.B.: Wenn wir den Buchmarkt in Deutschland betrachten, ist Thalia Marktführer vor Amazon, unser Anteil am Gesamtmarkt liegt bei gut 27 %. Spannender ist aber etwas ganz anderes. Jeder vierte Euro, der bei uns online ausgegeben wird, führt dazu, dass der Kunde die Ware im Laden abholt. Wo ist der Umsatz jetzt also gemacht worden?

Wie viele Spielzeit-by-Thalia-Geschäfte planen Sie?
D.B.: Wir haben uns bewusst keine Zahl zum Ziel gesetzt. Und obwohl wir viele Anfragen von Städten erhalten, trete ich aktuell lieber auf die Bremse. Uns ist es wichtiger, zunächst ein tragfähiges Konzept zu entwickeln, bevor wir über eine schnelle Skalierung sprechen.

Das Buch gilt als Kulturgut, Spielzeug dagegen oft als Kinderkram. Was läuft aus Ihrer Sicht falsch?
D.B.: Aus meiner Sicht ist das ein großer Fehler, den wir als Gesellschaft in Deutschland machen. Unsere Vision bei Thalia ist eine Welt, in der Inhalt zählt. In unserer DNA steht das Buch natürlich an erster Stelle, aber auch in der Welt des Spielens geht es um Inhalte. Spielen ist eine Gegenbewegung zu unserer schnelllebigen Zeit, in der 30-Sekunden-Videos auf TikTok dominieren. Spielen ist Kultur, weil es die Entwicklung von Kindern fördert. Unser Anspruch bei Thalia ist es, qualitativ hochwertigeres Spielzeug anzubieten als das, was auf asiatischen Shopping-Plattformen verfügbar ist. Damit leisten wir nicht nur einen Beitrag zur kindlichen Entwicklung, sondern auch dazu, den Ruf von Spielzeug im Handel und in der politischen Diskussion insgesamt zu stärken.
C.K.: Spielwaren müssen als Kulturgut anerkannt werden, denn sie haben Geschichte und sind mit handwerklicher Tradition verbunden. Es ist schon erstaunlich, dass die Games-Branche in der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundeswirtschaftsministeriums vertreten ist, aber unsere Branche nicht. Gemeinsam mit dem DVSI, aber auch als Partner der Initiative Spielzeugland.Bayern des Bayerischen Wirtschaftsministeriums setzen wir uns dafür ein, Politik und Öffentlichkeit für Spielzeug als Kulturgut zu sensibilisieren.

Herr Book, Herr Krömer, wir bedanken uns für das Gespräch.