Turnaround nur mit harten Einschnitten

Herr Weniger, dass Sie ein Mann für alle Fälle sind, wissen wir aus Ihrer Zeit bei der VEDES. Im Februar 2025 schieden Sie mit 60 planmäßig aus dem VEDES-Vorstand aus. Jetzt kehren Sie auf die Bühne zurück, um Rofu wieder flott zu machen. Sind Veteranen die neuen Hoffnungsträger Deutschlands?

Achim Weniger: (lacht) Aus dem operativen Geschäft bei der VEDES bin ich seit Februar 2025 raus, das ist richtig, aber ich habe auch gesagt, dass ich selbstbestimmt das eine oder andere Projekt begleiten möchte und will. Das habe ich in den letzten zwölf Monaten bei einigen Start-ups und Handelsunternehmen auch getan. Das Thema Rofu kam während der Spielwarenmesse auf, nachdem das Unternehmen im Januar Insolvenz in Eigenverwaltung angemeldet hatte. In diesem Zusammenhang wurde ich gefragt, ob ich eventuell helfen könnte.

Und können Sie?

A.W.: Nach wie vor bin ich der festen Überzeugung, dass der stationäre Handel trotz der Digitalisierung dauerhaft eine Chance hat. Vom Marktvolumen ist Rofu für die Branche ein wichtiger Handelspartner, und ich glaube schon, dass man hier Potenziale erschließen kann, wenn man das Unternehmen schlanker, moderner und dynamischer aufstellt.

Die Kids & School Holding GmbH, deren Gesellschafter Ihre Top Locc GmbH ist, sowie eine nicht näher erläuterte Investorengruppe will Rofu finanziell und wirtschaftlich erfolgreich aufstellen. Was waren aus Ihrer Sicht die Gründe für die wirtschaftliche Schieflage von Rofu?

A.W.: Damit kein falscher Zungenschlag aufkommt, ich möchte nicht als ein Schlaumeier die Vergangenheit bewerten, aber ich glaube schon, dass wir manche Dinge anders machen müssen, als es in den letzten Jahren versucht wurde. Das ist schlicht notwendig, um eine Chance zu haben.

Heißt doch, dass das bisherige Geschäftsmodell am Markt vorbei agiert hat.

A.W.: Das würde ich so nicht sagen wollen. Vielleicht hat man einfach zu spät Anpassungen vorgenommen. Die Logistik hier ist erstklassig, aber die Frage ist, ob ich sie mir auch leisten kann oder ob es nicht andere Wege gibt, um die Filialen auszusteuern. Zudem ist es sehr wichtig, die Bestandshöhe gravierend zu reduzieren und die Lagerumschlaggeschwindigkeit deutlich zu erhöhen.

Was muss denn anders werden, damit es besser wird?

A.W.: Alle kennen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die geopolitischen Konflikte, den schwächelnden Konsum, aber die Hoffnung zu haben, durch Expansion und Flächeneffizienz einen aus dem Ruder gelaufenen Kostenapparat finanziert zu bekommen, wie man es hier versucht hat – daran glaube ich persönlich nicht. Faktisch bewegen wir uns seit Jahren von einer Krise zur nächsten, und wenn man auf Europa blickt, ist es ja nicht so, dass wir riesige Wachstumsraten vorzuweisen hätten. Ich bin jedenfalls der festen Überzeugung, dass das bisherige Konzept uns nicht auf eine Erfolgsspur bringen wird.

Wie sieht denn Ihr Konzept aus?

A.W.: Das Konzept sieht eine massive Reduzierung der Kosten vor, sodass wir mit den verbleibenden Filialen und einem konservativ geplanten Umsatz bei den verbleibenden Filialen erfolgreich sein können. Aus meiner Sicht ist das die einzige Chance. Hier am Standort Hoppstädten-Weiersbach haben wir eine riesige Zentrallogistik und eine Verwaltung, die nicht mit dem Umsatz harmoniert oder korrespondiert. Zudem wird hier sehr viel in Eigenleistung gemacht. Ich glaube hingegen, dass wir strategische Partnerschaften brauchen, um erfolgreich zu sein. Das ist der wesentliche Switch. Bei der Sortimentsgestaltung müssen wir uns ebenfalls anders aufstellen. Brauchen wir wirklich Deko-Artikel oder sollten wir uns darauf konzentrieren, was wir können? Meine Antwort fällt da eindeutig aus.

Das Außenlager Ramstein wird geschlossen, was bleibt vom Logistikzentrum in Hoppstädten-­Weiersbach übrig, wenn mehr outgesourct wird und das Online-Geschäft, erst mit mifus.de, dann mit rofu.de, eher Verlustbringer als Wachstumstreiber war?

A.W.: Es wird kein Rofu-Zentrallager mehr geben, damit auch keinen eigenen Fuhrpark, der 30 LKWs umfasste. Die Filialen werden über den Großhandel, strategische- und Logistikpartner bedient. Das sind harte wie bedauerliche Einschnitte, aber in der aktuellen Situation auch notwendige.

Die VEDES hat sich über Jahre hinweg die Finger am Einzelhandel verbrannt. Keiner weiß das besser als Sie. Was reitet Sie, es dennoch zu versuchen, ist doch die Chronik der Spielwarenfilialisten eher eine tragische, denken wir an Toys „R“ Us, Spiele Max und mytoys. Krömer und Toysino sind jetzt in den Armen von Thalia. Rofu scheint also in guter Gesellschaft zu sein.

A.W.: (lacht) Dass das keine leichte Aufgabe wird, sehe ich auch, aber ein Familienunternehmen wieder nach vorne zu bringen, weil ich wie gesagt an den stationären Handel glaube, gab letztlich den Ausschlag, mich hier einzubringen. Das zweite ist, dass es ja durchaus eine Reihe von positiven Beispielen gibt, wenn ich an Smyths Toys oder die von Krömer übernommenen mytoys-Standorte denke, die inzwischen zu Thalia gehören. Nach meiner Kenntnis machen die Hagener das wohl sehr gut. Bei Rofu bin ich übrigens auch nicht als Großinvestor unterwegs, sondern als jemand, der dank seiner langjährigen Branchenexpertise überzeugt ist, dass wir durch massive Veränderungen das Ruder rumreißen können. Mit einem Marktvolumen um die 100 Mio. Euro wird Rofu ein wichtiger Partner in der Branche bleiben, auch für die Industrie, die stationäre Händler braucht.

Stichwort strategische Partnerschaften. Die Firmierung Kids & School deutet bereits an, in welche Richtung es geht. Synergien lassen sich allerdings nur erzielen, wenn zwei Unternehmen aus derselben Branche gemeinsame Ressourcen nutzen oder erschließen. Der Kreis der Partner oder Investoren dürfte damit überschaubar sein, denn die Spielbranche selbst ist doch für branchenfremde Investoren nicht wirklich sexy, oder?

A.W.: Es kursierten ja einige Gerüchte in der Branche – und nein, ein Berliner Großhändler und Systemdienstleister ist nicht Gesellschafter der Kids & School Holding, aber sicherlich ein strategischer Partner bei Themen wie Schreibwaren und Schule, der allerdings auch zu meiner VEDES-Zeit ein wichtiger Partner war. Iden hat für uns als Großhändler genauso eine Bedeutung wie hoffentlich die VEDES als weiterer strategischer Partner. Kinder, Schule und auch Kinderbücher sollen zukünftig ganz wesentlich das Sortiment bestimmen. Rofu wird keine eigenen Importe mehr machen, also als Inverkehrbringer agieren. Die VEDES hat diverse erfolgreiche Handelsmarken und bündelt viele Lieferanten. Wir werden uns da sicherlich offen zeigen. Rofu arbeitete mit ca. 850 Lieferanten zusammen, das ist aus meiner Sicht nicht steuerbar. Wir konzentrieren uns auf ca. 150, mit denen wir direkt arbeiten. Deshalb sind strategische Partnerschaften in dem Konzept auch ein absolutes Muss.

So weit, so gut, aber wer sind die Gesellschafter der Kids & School Holding GmbH?

A.W.: Die Kids & School Holding GmbH ist eine Vorratsgesellschaft, um handlungsfähig zu sein, denn wir mussten bis zum 30. April etwas vorweisen, sonst wären Fristen, die das Insolvenzrecht setzt, abgelaufen. Diese Gesellschaft halte ich aktuell mit meiner Top Locc GmbH, bis wir alle Investoren an Bord haben. Es wird Sie überraschen: Kein Investor stammt aus der Branche, was ja auch bedeutet, dass es tatsächlich noch Menschen gibt, die an die Spielwarenbranche und den stationären Handel glauben und investieren.

Wer glaubt denn?

A.W.: Ein Investor kommt aus dem Handel, aber nicht aus der Spielwarenbranche. Ein Kapitalgeber ist international aufgestellt und arbeitet im Segment von Warenfinanzierungen. Mir persönlich ist es allerdings wichtig, auch die Brüder Fuchs als Gesellschafter, zumindest als Minderheitsgesellschafter, für die Kids & School Holding GmbH zu gewinnen. Der Firmengründer hat über Jahrzehnte die Branche mitgeprägt und mit Rofu auch Geld verdient, insofern hat das für mich auch eine emotionale Note. Was hier aufgebaut wurde, davor ziehe ich den Hut. Das Management wird aber komplett neu aufgesetzt.

Dekorationsartikel sollen zukünftig keine Rolle mehr spielen, der Fokus liegt auf Kids, Schule, Kinderbücher. Haben aber nicht gerade diese Dekorationsartikel das Geld eingespielt?

A.W.: Das waren eben nicht die Gewinnträger, als die sie immer hingestellt wurden. Vom Einkauf her sah das immer richtig toll aus, aber diese Sortimente erforderten eine Riesenorganisation und hohe Prozesskosten. Außerdem mussten immer sehr hohe Bestände vorgehalten und finanziert werden. Würden wir eine echte Vollkostenrechnung aufstellen, dann würde sich Deko eher als Verlustbringer denn als gewinnbringender Sortimentsbereich zeigen. Es war damals sicherlich nicht alles falsch, aber heute? An fast jeder Ecke findet man inzwischen Dekosachen, deshalb werden wir uns von dem Thema komplett verabschieden.

Welchen Stellenwert wird zukünftig das Online-Geschäft einnehmen? Auf einen grünen Zweig ist man damit ja nie gekommen.

A.W.: Als Rofu müssen wir digital bei Verbrauchern sichtbar sein, aber unsere Online-­Aktivitäten werden wir definitiv kurzfristig nicht ausbauen, sondern auf ein wirtschaftlich sinnvolles Maß anpassen. Also Omnichannel ja, aber mit einem klaren Fokus auf stationär. Alles über einen Online-Handel zu versenden, um damit defizitäre Ergebnisse zu erzielen, das werden wir sicherlich nicht tun.

Rofu ist als Spielwaren-Discounter auf der grünen Wiese gestartet. Die hat auch keinen guten Ruf mehr, seit die Innenstädte darben. Muss Rofu auch hier sein Konzept anpassen, um eventuell weiter wachsen zu können?

A.W.: In den nächsten zwei Jahren steht Expansion sicherlich nicht auf der Agenda. Fokussierung und Konzentration auf das Wesentliche ist derzeit angesagt. Generell gilt aber, dass wir unserer Linie in einem gewissen Umfang treu bleiben. Erst einmal wollen wir unsere Flächen rentabler und effizienter gestalten und über die Sortimente mehr Erlebnischarakter erzeugen.

Der Kaufvertrag ist bereits unterschrieben, über die Höhe der Kaufsumme wird traditionell Stillschweigen vereinbart, aber was sagt die Industrie zu Rofu 2.0?

A.W.: Noch haben wir keine Lieferantengespräche geführt, weil das Insolvenzverfahren bis zum 31. Juli läuft, aber wir werden das zeitnah tun. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Industrie ein großes Interesse daran hat, dass es mit Rofu weitergeht. Und zur Neuaufstellung von Rofu nur dies: Wir reden hier über zweistellige Millionenbeträge, die notwendig sind, um das Unternehmen sinnvoll aufzustellen. Am 1. August wollen wir, wenn das Insolvenzverfahren planmäßig abgeschlossen ist, übernehmen und 2027 bereits wieder Geld verdienen. Für die restlichen fünf Monate dieses Jahres peilen wir einen positiven Cashflow an.

Herr Weniger, wir bedanken uns für das Gespräch.