Wir gehen mit den Kunden zusammen da durch

Herr Handstein, Ihr Anspruch war stets, nicht nur Holzspielzeug, sondern Lernspielzeug herzustellen, das Kreativität fördert und Kinder in ihrer Entwicklung unterstützt. Was ist nach über 30 Jahren Ningbo an Idealismus übrig geblieben, wenn man für mehr als 3.000 Mitarbeiter Verantwortung trägt?
Peter Handstein: Meine Passion für Lernspielzeug ist unverändert, aber die wirtschaftlichen Notwendigkeiten erfordern es natürlich auch, sich anzupassen und Kompromisse zu schließen, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. 3.000 Mitarbeiter machen die Aufgabe sicherlich nicht leichter. Es gibt aber Grenzen. Kriegsspielzeug habe ich nie gemacht. Denke ich an einige große Firmen aus der Lernspielzeugbranche wie etwa Haba – das Unternehmen war für mich immer ein großes Vorbild – und sehe, dass von denen einige inzwischen in die Knie gegangen sind, glaube ich, dass uns die Anpassungen ganz gut gelungen sind.

2026 blickt Hape auf 40 Jahre Firmengeschichte zurück. Wie in jeder Biografie eines Menschen dürfte es auch in der Entwicklung jedes Unternehmens Momente geben, die über die Zukunft entscheiden: hopp oder top. Wie oft standen Sie vor einer solchen Weggabelung?
P.H.: Diese Momente gab es immer wieder, nicht ein- oder zweimal, sondern häufiger. In den Anfangsjahren lag ich manchmal abends im Bett und fragte mich, was ich im Leben falsch gemacht habe, um hier zu enden. Alles war neu, ich ohne eine Mannschaft, auf die man bauen konnte. Ich war wirklich ein Pionier. Dazu muss man wissen, dass das China von 1995 nicht das China war, wie wir es heute kennen. Der Kommunismus hallte noch nach. Erst mit dem neuen Jahrtausend ging der Gold Rush richtig los, weil jeder in China die Zukunft wähnte. Vor allem glaubte man, dort preiswert produzieren zu können. Ich bin aber nicht nach China gegangen, um auf billig zu machen, sondern ich wollte immer Qualität. Weil ich bereits eine Produktion im Erzgebirge hatte, wusste ich aber, dass es bei den Lohnkosten in Deutschland immer schwieriger werden würde, Holzspielzeug herzustellen.

Sie sind in gewisser Weise die deutsche Ausgabe des amerikanischen Traums vom Tellerwäscher zum Millionär. Wie haben Sie es geschafft, aus dem Nichts einen, wenn nicht sogar den größten Holzspielzeughersteller der Welt zu formen? Ohne viel Geld, denn das Kindergartengeschäft dürfte sicherlich nicht viel abgeworfen haben.
P.H.: (lacht) Bei mir war’s vom Schmied zum Millionär. Dass ich die richtigen Leute an meiner Seite habe, darauf habe ich damals schon geachtet und das tue ich heute noch. Manche Mitarbeiter, die ich vor 30 Jahren für die Produktion und Qualitätssicherung mit nach China genommen hatte, sind heute noch da. Die kamen aus meinem Dorf, man kannte sich aus der Kindheit, man musste sich nicht viel erzählen, wer man ist. Auf die konnte ich zählen und die auf mich. Wenn man eine solche eingeschworene Truppe oder Kernmannschaft hat, mit der man durch dick und dünn geht, ist das die halbe Miete. Es ging nicht um Geld, wir haben fast ein Jahr umsonst gearbeitet, weil ja nichts da war. Das war eine Aufbruchstimmung, die viele Leute mitgerissen hat. Das wurde auch in China respektiert. Heute wäre das nicht mehr möglich.

Und wo kam das Geld für die Investitionen und das Jahr her?
P.H.: Es gab da ein einfaches Modell, von dem ich gelesen oder gehört hatte. Mir fehlten 500.000 Euro, die mir keine Bank leihen wollte. Ich schrieb zehn Namen aufs Papier und telefonierte sie ab, um sie zu fragen, ob sie mir 100.000 Euro leihen könnten. Nach dem fünften Anruf hatte ich die 500.000 Euro zusammen. Wer mir das meiste auslieh, bekam es als Erster zurück. Zwei bestanden nicht darauf, das Geld zurückzubekommen. Nach 20 Jahren haben sie sich als Millionäre verabschiedet.

Was waren die Meilensteine in der Entwicklung zum Global Player? Wann gab es den Punkt, wo Sie dachten, jetzt haben wir es geschafft?
P.H.: Zunächst haben wir für Beleduc, die wir 1990 übernommen hatten und die meine Schwester bis heute führt, Lernspielzeug produziert. War da mal die Qualität nicht hundertprozentig oder wir lieferten zu spät, hat man mir das verziehen. Ich konnte also noch ein wenig üben. Der erste große Kunde war 1997/98 dann Ravensburger, die einen Produzenten für ihre Holzpuzzles suchten. Über 25 Jahre habe ich ihre Holzpuzzles gefertigt. Ravensburger war natürlich ein Aushängeschild, denn die Firma schnitt bei Ökotest und Stiftung Warentest mit ihren Holzpuzzles immer formidabel ab. Danach ging es mit dem Gold Rush los. Es kamen Early Learning Center, Top Toys und viele mehr hinzu. Etliche sind heute nicht mehr da. Nach zehn Jahren klopfte dann das Dickschiff IKEA an. Das Unternehmen suchte einen Lieferanten, der Erfahrung hatte, der zudem stabil und leistungsfähig war. Irgendwie kam immer irgendjemand zum richtigen Zeitpunkt um die Ecke, der einen Produzenten suchte. Von den zehn großen Kunden, die ich vor 20 Jahren hatte, sind allerdings nur noch zwei da, alle anderen haben sich verabschiedet. Man kann nicht mit denen sterben, die sterben wollen, man muss sehen, dass man am Leben bleibt.

Wo sehen Sie heute die Stärken Ihres Firmenkonglomerats von rund 40 Firmen, diversen eigenen Marken, dazu Vertriebsmarken und Subbrands? Ist Hape mehr OEM-Lieferant – das macht ja gut 2/3 Ihres Geschäftes aus – oder sind Sie selbst zur Marke geworden?
P.H.: Beides trifft zu. Dass wir 2/3 unseres Umsatzes als OEM-Lieferant erzielen, ist für mich jedenfalls eine Benchmark. Wenn man für die Targets, die Walmarts, die Lidls, die Aldis, die IKEAs dieser Welt große Mengen zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität produziert, heißt das ja auch, besonders leistungsfähig zu sein. Schaue ich mich dann um, sehe ich nur ganz wenige Hersteller, die das vielleicht auch können. Versprechen ja, aber halten? Die Marke Hape wurde vor etwa 25 Jahren eher aus einer Not heraus reaktiviert, was mir heute keiner mehr glaubt. Weil die Aufträge für die Kunden im Herbst abgearbeitet waren, fehlten mir von November bis März Aufträge. Im Winter habe ich also die Marke Hape produziert und auf Lager gelegt, also Spielzeug, von dem ich glaubte, dass die Kunden es brauchen würden. Das war zwar risikoreich, aber damit konnte ich meine Arbeiter halten. Wenn man für die Größten der Welt produziert, braucht man, glaube ich, keinen Beweis mehr antreten, dass man etwas vom Geschäft versteht.

Die Beziehungen zwischen Deutschland und China sind, um es vorsichtig zu sagen, durch die geopolitischen Entwicklungen und den Wettbewerbsdruck belastet. Hat das Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell?
P.H.: Aus der Politik habe ich mich immer herausgehalten. Sie hatte auch nie einen negativen Einfluss auf mein Geschäft. Geopolitisch, wie es immer so schön heißt, kommt auf Europa allerdings mehr zu, als es einem Europäer lieb sein könnte. Kritisch sehe ich vor allem Unternehmen – und da kenne ich einige –, die einen DACH-Anteil von 70 % oder 80 % haben. Hape ist hingegen, vorsichtig ausgedrückt, gar nicht so schlecht aufgestellt. Selbst bei den US-Zöllen und dem ganzen Theater, das wir erlebt haben, macht Amerika immer noch 50 % der Umsätze aus. Am schnellsten und stärksten wächst allerdings China, das 2025 um 40 % zulegte. Wer kann solche Zahlen vorweisen?

Spurlos dürfte das Theater dennoch nicht an Ihnen vorbeigegangen sein. Als Sie 1995 nach China gingen, war ein Grund, gute Qualität zu bezahlbaren Preisen zu produzieren. Wie schwierig ist es heute in China, wenn der „Deal Maker“ Donald Trump Ihnen mit dem „Liberation Day“ in die Parade fährt, mal 145 % aufruft, dann wieder ein wenig zurückrudert?
P.H.: Das stimmt. Der Einzige, der nicht buckelte, war Xi Jinping. Wenn die Lieferanten allein die Zölle tragen müssten, was sie ja nicht tun, hätten wir ein Problem. Aber es gab keine Alternativen. Zwar sprechen viele davon, die Produktion nach Deutschland oder Amerika zu verlagern, aber wer kann denn in Amerika oder in Deutschland überhaupt noch Holzspielzeug herstellen, das auf dem Markt verkäuflich ist? Selbst wenn die USA 50 % Zölle erheben, bin ich noch leistungsfähiger als andere.

Heißt das, dass Hape einen Teil der Zölle übernehmen musste? Oder haben die Walmarts dieser Welt gesagt: Herr Handstein, alles in Butter, wir übernehmen das?
P.H.: Der Ertrag ist runtergegangen. Man muss sich mit seinen Kunden arrangieren, man teilt sich die Kosten, man zeigt so gegenseitig Respekt und Achtung, denn es wird auch ein Leben nach Trump geben. Insofern ist es gut, dass man seine Kunden behält. Mittlerweile gibt es so viele Firmen, die die Segel streichen, auch in China. Gefühlt verabschieden sich in den nächsten drei Jahren 30 % bis 50 % aller chinesischen Hersteller. Jeder will in der ersten Liga mitspielen und übernimmt andere Firmen.

Wird Hape 2025 in die Verlustzone rutschen, weil man auf die Nach-Trump-Ära hofft?
P.H.: Verluste werden wir nicht schreiben, aber die Ertragslage ist dünn, d. h. wir werden in einem niedrigen einstelligen Betrag abschließen. Das ist natürlich auch nicht gut, aber ordentliche Gewinne machen und damit seine Hauptkunden verlieren, wäre auch falsch. Deshalb bin ich bereit zu verzichten, schließlich hatten wir auch viele gute Jahre. Wir gehen da zusammen durch, und ich glaube, das zahlt sich aus, dass man Flagge zeigt. Das Plus von 40 % in China, meinem Heimatmarkt, hilft natürlich.

Wie schließen die Regionen denn ab?
P.H.: In den USA werden wir um die 150 Mio. Euro erzielen, in Asien zwischen 80 Mio. bis 90 Mio. und 70 Mio. Europa. Das sind allerdings Produktionsumsätze, keine Retail-Umsätze.

Hat die angespannte Ertragslage Auswirkungen auf die Investitionen, auf die Entwicklung neuer Produkte?
P.H.: In den letzten Jahren haben wir immer ein Feuerwerk an neuen Produkten gezündet. Der Wettbewerb stand oft am ersten Messetag auf unserem Stand, um in Augenschein zu nehmen, was es Neues bei uns gibt. Produktentwicklung war immer mein Hauptsteckenpferd, aber wir haben zu viel Neues gemacht. Der Markt braucht Zeit, man muss zudem in gutes Marketing investieren. 2026 kommen zwar neue Produkte, schließlich beschäftigen wir rund 40 Designer und 100 Leute in der Produktentwicklung, aber es werden weniger, dafür aber bessere Produkte kommen. Mit dem Denken in „Mehr“ müssen wir aufhören, sondern Produkte entwickeln, die die Menschheit braucht. Das ist ein kleiner Wandel.

Die Branche kennt Sie als großen Kommunikator. Unlängst haben wir aus Ihrem Mund erfahren, dass es keinen besseren Ort als China gäbe, um Qualitätsprodukte herzustellen. Ist das angesichts der Nachrichten aus Brüssel zu Temu & Shein sowie dem Schnellwarnsystem Safety Gate nicht eine steile These?
P.H.: China steht für beides. China fliegt bald auf den Mond, China führt in der Telekommunikation und bei der KI. Allerhöchstens Amerika kann da noch mithalten, Europa ist gar nicht mehr dabei. Was wir schon heute in der Produktentwicklung mit KI machen, ist unvorstellbar. Natürlich wird in China viel Schrott produziert, weil es der absolut brachialste Verdrängungsmarkt ist. Deshalb gibt es dort auch kein Amazon. Ich bin mir sicher, dass in China die besten Qualitäten der Welt produziert werden können, nein, gemacht werden. Es gibt allerdings auch Firmen, die ums Überleben kämpfen.

Herr Handstein, vielen Dank für das Gespräch.